Wert und Grenzen von Organizing-Erfahrungen. Kritische Anmerkungen zu Jane McAleveys Buch »Macht. Gemeinsame Sache« |
Artikel aus der Jungen Welt vom 23. Januar 2023 von Sascha Stanicic |
Kaum etwas wurde unter Gewerkschafterinnen und Gewerkschaftern in den vergangenen Jahren so intensiv diskutiert wie das Thema »Organizing«. Und Organizing wird auch breit praktiziert. Entsprechende Konzepte kamen in der einen oder anderen Form unter anderem bei IG Metall und Verdi zur Anwendung. Zum Beispiel bei den erfolgreichen Streiks der Berliner Krankenhausbewegung 2021. Dabei fällt immer ein Name: Jane McAlevey.
Die US-amerikanische Gewerkschafterin und Organizerin ist unter linken Gewerkschaftern in der Bundesrepublik in den vergangenen Jahren zu einer wichtigen Bezugsperson geworden. Zwei ihrer Bücher wurden von der Rosa-Luxemburg-Stiftung im VSA-Verlag veröffentlicht. Auch in der jungen Welt fanden McAleveys Konzepte bisher eine durchgängig positive Rezeption. Dieser Text setzt sich kritisch mit McAleveys Positionen auseinander und bezieht sich dabei vor allem auf die jüngste deutschsprachige Buchveröffentlichung »Macht. Gemeinsame Sache«.
Das Buch befasst sich mit mehreren konkreten Erfahrungen von erfolgreichen gewerkschaftlichen Organisierungskampagnen und Arbeitskämpfen in den USA und stellt gleichzeitig Aspekte der Geschichte der US-Gewerkschaftsbewegung und das Phänomen »Union Busting« dar, also professionell organisierte gewerkschaftsfeindliche Kampagnen.
Es enthält zweifelsfrei viele wichtige Erfahrungen und Tips für Arbeiterinnen und Arbeiter, die in ihren Betrieben eine Gewerkschaftsorganisation aufbauen oder Tarifverträge erkämpfen wollen. McAlevey spricht sich für bestimmte Methoden aus und berichtet, wie diese Methoden bei Reinigungskräften, Krankenhausbeschäftigten und Lehrern wichtige Voraussetzungen für gewerkschaftliche Erfolge schufen. Leider verabsolutiert sie diese Methoden und stellt sie nicht in einen klaren Zusammenhang zu politischen Faktoren, wie den Charakter von Forderungen, das Verhältnis der Gewerkschaften zu politischen Parteien oder die Rolle und politische Ausrichtung der Gewerkschaftsführungen. Auch wenn McAlevey eine zumindest kapitalismuskritische Haltung einnimmt und sich für demokratisierte Gewerkschaften ausspricht, in denen es eine starke Mitgliederpartizipation geben soll, entwickelt sie keine über das kapitalistische System hinausgehende Perspektive und kein Programm für eine grundlegende Veränderung der Gewerkschaften zu kämpferischen, demokratischen und antikapitalistischen Organisationen. Sie vermittelt aber eine klare Botschaft: Gut organisierte Belegschaften können gewinnen! Das ist eine wertvolle und wichtige Aussage, die in der Gewerkschaftsbewegung verbreitet gehört.
Organisationsgrad
Das Problem ist, wie gesagt, dass McAlevey bestimmte Methoden verabsolutiert, die nicht in jedem Betrieb, in jeder Branche oder in jedem Arbeitskampf passend sein müssen. Für sie sind verschiedene Aspekte entscheidend: die Organisierung von Belegschaftsmehrheiten, »Strukturtests« und die Gewinnung der »organischen Führungspersonen« aus den Belegschaften für den gewerkschaftlichen Kampf. Sie schreibt: »Streiks funktionieren am besten und erreichen am meisten, wenn sich mindestens 90 Prozent der Beschäftigten beteiligen, zuvor miteinander verständigt sind und sich mit der sie umgebenden ›Community‹ verbündet haben.« Der Gedanke, dass man in einem Betrieb die Mehrheit der Beschäftigten organisieren muss und deren (möglichst dokumentierte) Bereitschaft zum Streik eine Voraussetzung für einen erfolgreichen Arbeitskampf ist, zieht sich durch das Buch. Das mag in den USA angesichts der restriktiven Gewerkschaftsgesetzgebung und der im Vergleich zu Deutschland sehr unterschiedlichen Tarifstruktur nachvollziehbar sein. Dort werden Tarifverträge in der Regel auf betrieblicher Ebene verhandelt, und es bedarf eines mehrheitlichen Organisationsgrades, damit eine Gewerkschaft überhaupt anerkannt und damit tariffähig wird.
Das jedoch auf Deutschland zu übertragen, birgt Gefahren und erinnert an die sogenannte »bedingungsgebundene Gewerkschaftsarbeit«, die zum Beispiel das Erreichen eines gewissen Organisationsgrads zur Voraussetzung für die Aufnahme von Kampagnen und die Vorbereitung von Arbeitskämpfen macht. Es ist keine Frage, dass ein hoher Organisationsgrad eine wichtige Voraussetzung für einen Arbeitskampf sein kann. Das ist aber nicht unbedingt eine notwendige Voraussetzung. Vor allem aber ist es möglich, dass ein solcher Organisationsgrad erst durch Arbeitskampfmaßnahmen selbst erreicht wird. So war zum Beispiel ein großer Teil der Gewerkschaftseintritte an den Berliner Krankenhausverbünden Charité und Vivantes im Rahmen der Berliner Krankenhausbewegung 2021 erst nach Beginn der Arbeitskampfmaßnahmen zu verzeichnen.
Der Gedanke einer 90prozentigen Organisierung ist in einem einzelnen Betrieb überschaubarer Größe denkbar und möglich, wie McAlevey selbst darlegt. Aber auch das hängt von den konkreten Bedingungen ab. Als Verdi sich 2011 beim Charité Facility Management (CFM – der ausgegliederten und damals teilprivatisierten Servicetochtergesellschaft des Universitätsklinikums in Berlin) daran machte, einen Tarifvertrag zu erkämpfen, war nur eine Minderheit der Beschäftigten organisiert. Viele Kolleginnen und Kollegen hatten nur befristete Arbeitsverträge und trauten sich nicht, der Gewerkschaft beizutreten oder am Arbeitskampf teilzunehmen, einige Reinigungskräfte waren in der IG BAU organisiert, deren Führung den Streik sabotierte. Die kämpferischen Verdi-Aktivisten waren aber der Meinung, dass die Lage im Betrieb nur zu verändern (und der Organisationsgrad zu erhöhen) ist, wenn die Kolleginnen und Kollegen die Gewerkschaft als ernsthaft kämpfende, also streikende, Organisation erleben. Sie entschieden sich bewusst, auch als Minderheit in den Streik zu treten. Das war richtig.
Bei einem Organisationsgrad von 16 Prozent (in den USA ist er noch niedriger) wäre es völlig falsch, eine mehrheitliche Organisierung als Voraussetzung für die Durchführung von Streiks bei branchenweiten Tarifverhandlungen zu betrachten, wo der Organisationsgrad deutlich niedriger liegt, aber auch der Streik einer Minderheit ausreichenden wirtschaftlichen Schaden und politischen Druck ausüben kann, um erfolgreich zu sein, vor allem wenn die gesamte Gewerkschaftsbewegung durch Solidaritätskampagnen den Streikenden zur Seite steht.
Es gibt aber noch weitere Aspekte, die die Frage des Organisationsgrades etwas komplizierter erscheinen lassen. In Deutschland sagen Gewerkschafter gerne, man müsse so streiken wie in Frankreich, und nehmen oft nicht wahr, dass der Organisationsgrad in Frankreich niedriger liegt als in Deutschland. Dort sind dynamische Streikbewegungen in manchen Situationen gerade eher möglich, weil die Gewerkschaften schwächer sind und damit die Bürokratie an ihrer Spitze weniger Kontrolle über Belegschaften ausüben kann. Das spricht nicht gegen starke Gewerkschaften und den Versuch, möglichst viele Kollegen zu organisieren, ist aber ein Hinweis darauf, dass Stärke auch etwas mit der politischen Ausrichtung der Führung und der Selbsttätigkeit der Kollegen selbst zu tun hat. Darum ist es falsch, an diese Frage so verabsolutierend heranzugehen, wie Jane McAlevey es tut.
Strukturtests
Einer der zentralen Gedanken in McAleveys Konzeption ist die Durchführung von Strukturtests durch Gewerkschaftsorganizer bzw. betriebliche Gewerkschaftsgruppen. Damit ist gemeint, die Kampfbereitschaft der Belegschaft durch konkretes Abfragen und niedrigschwelligere Aktionen zu ermitteln und in diesem Prozess auch die wichtigsten und fähigsten Aktivisten auszumachen.
Im Fall der in ihrem Buch ausführlich geschilderten Kampagne der Lehrergewerkschaft UTLA von Los Angeles waren das zum Beispiel Kundgebungen, Petitionen, eine Abstimmung über die Erhöhung der Gewerkschaftsbeiträge und anderes. Auch bei der Berliner Krankenhausbewegung hat die Sammlung von Unterschriften der Beschäftigten für die Tarifforderungen von Verdi eine wichtige Rolle bei der Mobilisierung und Organisierung von Kolleginnen und Kollegen gespielt. Es ist keine Frage, dass solche »Strukturtests« eine wichtige Rolle spielen können. Aber auch das lässt sich nicht von der Politik und Strategie der Gewerkschaft losgelöst diskutieren. Viele Kolleginnen und Kollegen, gerade in der Industrie und im öffentlichen Dienst, haben in den vergangenen Jahren in Tarifverhandlungen und auch in politischen Kampagnen der Gewerkschaften nur zu oft die Erfahrung machen müssen, dass Demonstrationen und Warnstreiks von der Gewerkschaftsbürokratie zum »Dampfablassen« eingesetzt wurden und keine Bereitschaft zur Organisierung ernsthafter Streiks bestand. Das hat vielfach zu einer eher mageren Beteiligung an solchen Aktionsformen geführt, was aber nicht notwendigerweise Ausdruck mangelnder Kampfbereitschaft war, sondern von Frustration und Desillusionierung gegenüber der Gewerkschaftsführung, auch angesichts der Erfahrung, dass solche Aktionen nicht viel bewirkt haben. Auch dieses Beispiel zeigt, dass die von McAlevey propagierten Methoden nicht wie eine Blaupause auf jede Situation angewendet werden können, sondern ihre Wirksamkeit von der konkreten Situation abhängt. Zudem kann die Frage nach den Erfolgsaussichten eines Kampfes nicht von der politischen Ausrichtung der Führung, dem Charakter der Forderungen (ob also deren Durchsetzung zu wirklichen Verbesserungen für alle Kollegen führte und damit mobilisierenden Charakter haben) und der demokratischen Struktur der Gewerkschaft getrennt werden.
Wenn die Kollegen selbst die Kontrolle über ihre Kampagnen und Kämpfe über demokratische Diskussions- und Entscheidungsprozesse ausüben, werden sie auch das Vertrauen haben, dass niedrigschwelligere »Strukturtests« ernstgemeinte Eskalationsstufen und nicht Aktionen zum Dampfablassen sind.
Die Partizipation der Beschäftigten in ihren Arbeitskämpfen schreibt auch McAlevey groß und weitet diesen Gedanken auch auf die Tarifverhandlungen selbst aus. Dieses »Big and Open Bargaining« genannte Konzept soll dem Zweck dienen, eine große Zahl von Beschäftigten direkt in die Tarifverhandlungen einzubinden. Auch daran hatte sich die Berliner Krankenhausbewegung gewagt, die keine separate Verhandlungskommission gewählt hatte, sondern ihre Tarifkommission die Verhandlungen führen ließ, die zugleich in unmittelbarer Verbindung mit den in der Nähe tagenden Teamdelegierten stand, was zweifelsfrei ein großer Fortschritt für die Demokratisierung des Arbeitskampfes war. Doch auch hier lohnt sich ein genauer Blick, denn auf eine Einbeziehung aller Streikenden durch ein Votum zum Tarifabschluss auf Streikversammlungen zum wurde verzichtet. Dass es auch anders geht, zeigte der dreimonatige Streik beim Charité Facility Management (CFM) 2011. Hier war es zu einem Ergebnis einer gewerkschaftlichen Verhandlungskommission mit dem »Arbeitgeber« gekommen. Dieses Ergebnis wurde daraufhin auf mehreren Streikversammlungen diskutiert und der Streik so lange fortgesetzt, bis alle Streikenden die Gelegenheit hatten, sich zu beraten und abzustimmen.
Dass die Gewerkschaftsführung demokratische Partizipationsmöglichkeiten auch wieder rückgängig machen kann, wenn sie Sorge hat, die Kontrolle zu verlieren, ließ sich bei den Sozial- und Erziehungsdiensten in den vergangenen Jahren beobachten. So gab es 2015 noch eine Streikdelegiertenkonferenz, die den damaligen Verdi-Vorsitzenden Frank Bsirske zurückpfiff, als der einen schlechten Kompromiss präsentierte. Bei den darauffolgenden Tarifrunden gab es dieses Element von Streikdemokratie nicht mehr.
»Organische Führungspersonen«
McAlevey legt großen Wert darauf, dass die gewerkschaftlichen Organizer in den zu organisierenden Belegschaften die »organischen Führungspersonen« ausfindig machen und sie für die Gewerkschaft und den Kampf gewinnen. Damit sind solche Beschäftigte gemeint, die unter den Kolleginnen und Kollegen eine große Anerkennung genießen, Ansprechpartner bei Problemen sind etc.
Auch dieser Gedanke ist nicht falsch, sollte aber nicht als notwendige Bedingung für eine erfolgreiche gewerkschaftliche Kampagne betrachtet werden. Denn wie soll damit umgegangen werden, wenn die am meisten respektierten Kollegen Leitungskräfte sind, die konservativer eingestellt sind und sich gegen eine kämpferische gewerkschaftliche Strategie aussprechen? Bedeutet dies, dass ein Kampf nicht möglich ist? Und wenn man den Erfolg eines Kampfes so sehr an diese Idee geknüpft hat, besteht dann nicht die Gefahr, dass es zu unnötiger Frustration führt, wenn diese Kollegen nicht überzeugt werden können? Tatsächlich ist es doch so, dass jede Gewerkschaftskampagne und jeder Arbeitskampf ein sehr dynamischer Prozess ist, bei dem sich Menschen rasant entwickeln können und dementsprechend auch schnell zu anerkannten Führungspersonen werden können – oder aber auch einfach die entscheidenden Initiativen dafür ergreifen können, dass Kollegen den Hammer fallen lassen. Als 1995 im Kölner Stadtteil Kalk der Traktorenhersteller Deutz-Fahr die Schließung seines Werks ankündigte, gab es große Unruhe in der Belegschaft. Damals wurde ein Solidaritätskomitee in der Nachbarschaft gegründet, das für Streikmaßnahmen argumentierte. Es kam tatsächlich zu einem wilden Streik, also einem Streik, der nicht von der Gewerkschaft ausgerufen oder autorisiert worden war. Die Initialzündung für den Streik gab ein Kollege, der alles andere als eine »organische Führungsperson«, sondern eher ein sehr ruhiger Außenseiter in der Belegschaft war, der allerdings im richtigen Moment das aussprach, was andere dachten und die Kollegen zum Streik aufrief.
Outsourcing von Arbeitskämpfen?
Auf eine spezifische Herausforderung, die mit Organizing-Konzepten einhergeht, kommt McAlevey nicht zu sprechen: Die Gefahr, dass nach dem Abzug der von außen kommenden Organizer die gewerkschaftlichen Strukturen nicht aufrechterhalten werden können. In besonderem Maße stellt sich diese Frage angesichts der Tatsache, dass in der Bundesrepublik diese Organizer teilweise von einer privaten Dienstleistungsfirma namens »Organizi.ng« angeheuert werden. Bei der Berliner Krankenhausbewegung entstand so die Gefahr, dass diese Firma Organizer hätte abziehen müssen, weil sie schon für das nächste Projekt gebucht waren, obwohl das Ende des Streiks noch gar nicht ausgemacht war.
Dass es grundsätzlich mehr als fragwürdig ist, wenn Gewerkschaften externe Firmen zur Organisierung von Arbeitskämpfen anheuern und das allein im Widerspruch zu Arbeiterkontrolle und Gewerkschaftsdemokratie steht, bleibt ein Thema für sich. Jedenfalls wird in den Debatten bisher zuwenig beleuchtet, dass das Organizing-Konzept unabhängig von der Tatsache, ob die Organizer bei der Gewerkschaft oder einer externen GmbH beschäftigt sind, die Gefahr mangelnder Nachhaltigkeit mit sich bringt.
Für kämpferische Gewerkschaften
Jane McAlevey hat wertvolle Erfahrungen zu Papier gebracht, und das Buch ist zu empfehlen. Ihr Organizing-Konzept verabsolutiert jedoch organisatorische Methoden und legt zuwenig Wert auf die Frage der politischen Ausrichtung und des Charakters der Gewerkschaften. Die Begriffe Bürokratie und Sozialpartnerschaft kommen nicht vor.
Aus ihren Beispielen wird zwar deutlich, dass sie für eine konfliktorientierte Gewerkschaftspolitik und demokratische Strukturen steht, und sie verweist auch auf das Positivbeispiel der Gewerkschaftsorganisation Local 1199 NE, in der die hauptamtlichen Funktionäre nicht mehr verdienen dürfen als den durchschnittlichen Tariflohn der Gewerkschaftsmitglieder. Aber sie leitet daraus kein politisches Programm für die Veränderung der Gewerkschaften zu kämpferischen und demokratischen Organisationen ab und definiert nicht die Existenz einer in das kapitalistische System integrierten Gewerkschaftsbürokratie als Problem, das überwunden werden muss. Folglich kommen die Frage der Vernetzung von kämpferischen, linken Aktivisten und die Notwendigkeit des Aufbaus innergewerkschaftlicher Oppositionsstrukturen in McAleveys Buch nicht vor.
Hier lohnt es sich, den Blick nicht über den Atlantik, sondern über den Ärmelkanal zu richten. In Britannien legt eine Streikwelle seit Monaten alles lahm, und Belegschaften wie die Liverpooler Hafenarbeiter oder die Müllwerker der Stadt Coventry konnten teils beeindruckende Erfolge erzielen. In den von Margaret Thatchers Antistreikgesetzen stark geschwächten britischen Gewerkschaften hatte es in den vergangenen Jahren wichtige politische Verschiebungen hin zu einer Stärkung linker Kräfte in den Vorständen gegeben, zuletzt drückte sich das 2021 in der Wahl von Sharon Graham zur Generalsekretärin der zweitgrößten britischen Gewerkschaft Unite aus. Eine nicht geringe Rolle bei diesen Entwicklungen auf der Insel spielten die dort traditionell existierenden linken Zusammenschlüsse innerhalb der Gewerkschaften und das National Shop Stewards Network (NSSN – nationales Netzwerk von gewerkschaftlichen Vertrauensleuten).
Organisierte Zusammenschlüsse kämpferischer und linker Gewerkschafter können eine wichtige Voraussetzung sein, die Macht und die politische Ausrichtung der prokapitalistischen Gewerkschaftsbürokratie herauszufordern und politische und personelle Alternativen zu formulieren. In der Bundesrepublik waren das in der Vergangenheit oftmals nur auf betrieblicher Ebene Gruppen, wie die »Gewerkschafter ohne Grenzen (GOG)« bei Opel Bochum oder die Alternative-Gruppen in Daimler-Niederlassungen. Mit der »Vernetzung für kämpferische Gewerkschaften« (VKG) existiert seit 2019 ein, wenn auch noch bescheidener, Ansatz für eine solche Struktur auch in deutschen Gewerkschaften.
Obwohl McAlevey die Gewerkschaften als gesellschaftspolitische Akteure betrachtet, die zum Beispiel auch im Kampf gegen den Klimawandel eine zentrale Rolle spielen sollen, zieht sie keine konsequenten politischen Schlussfolgerungen. So sehr sie zum Beispiel den offen neoliberalen »Wall Street«-Flügel der Demokratischen Partei kritisiert, stellt sie die grundsätzliche Verbindung vieler US-Gewerkschaften zu den Demokraten nicht in Frage und wirft die Notwendigkeit einer politischen Interessenvertretung der Arbeiterklasse, also einer Arbeiterpartei, nicht auf.
McAleveys Ideen und Vorschläge sollten diskutiert, aber nicht einfach eins zu eins übernommen werden. Dann kann die Auseinandersetzung mit ihnen einen Beitrag zum Wiederaufbau der Gewerkschafts- und Arbeiterbewegung leisten.
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